Stare al fianco per creare valore

di Riccardo Maiolini

Quando si parla di impatto sociale, si usa spesso l'espressione «capitali pazienti», a indicare la necessità di lasciare al processo il tempo che la trasformazione richiede. C'è però un paradosso strutturale: i fondi chiudono, le azioni finiscono, i programmi arrivano al termine, molto prima che quel tempo abbia fatto il suo corso. È successo anche al Fondo per l'Innovazione Sociale: dieci milioni di euro stanziati, un framework di impatto costruito, milestone fissate su ventisette mesi, e ora il bando si è chiuso. Prendendo spunto da questa esperienza, è interessante chiedersi come uno strumento del genere evolve nel tempo: cosa rimane dopo la chiusura di un bando, cosa rimane dopo la misurazione dei KPI. È un dibattito partito da un recente articolo di Venturi e Tricarico (2026), su Social Impact Agenda, e vuole essere il punto di partenza di questo ragionamento: cosa rimane, nelle vite delle persone e nei tessuti delle comunità, dopo che le politiche sono passate? Al netto delle risorse spese e dei servizi erogati, cosa cambia davvero?

Una volta posta, questa domanda non lascia tranquilli. Spinge a guardare oltre i report, oltre le dashboard, oltre le certificazioni, e a chiedersi se quello che stiamo misurando corrisponde a quello che conta.

È la stessa domanda, spostata di campo. Vale per la pubblica amministrazione quanto per un'impresa sociale, per un fondo pubblico quanto per una comunità che si rimette in piedi da sola: cambia il soggetto, resta la domanda, e la domanda riguarda le capacità che restano quando il sostegno esterno finisce. Chi accompagna lo sviluppo di iniziative imprenditoriali e di innovazione sociale, fondi di impact investing, acceleratori, incubatori, programmi pubblici di supporto, se la porta dietro a ogni percorso. Cosa rimane, in un fondatore, in un team, in un'organizzazione, dopo che il percorso è finito? Competenze acquisite, certo. Connessioni, forse. Ma soprattutto: quella persona sa camminare da sola? Ha sviluppato la capacità di affrontare l'incertezza, di leggere il proprio contesto, di prendere decisioni difficili senza aspettare che qualcuno le indichi la strada?

L'innovazione sociale non si implementa, si riconosce

L'innovazione sociale, prima di essere una definizione, è qualcosa che si vede accadere. È una dinamica, un cambio di postura, una serie di segnali che, quando compaiono insieme, indicano che qualcosa di diverso sta prendendo forma (Venturi, 2026). Nasce dall'attivazione delle persone e delle comunità, dalla costruzione di relazioni di fiducia nel tempo, e quando si toglie questa attivazione dal cuore del processo il lavoro perde la sua ragione di essere (Venturi e Tricarico, 2026). Ha un tratto che la rende irriducibile a qualsiasi griglia standard: le soluzioni sfuggono sempre, almeno in parte, a chi prova a prevederle. C'è sempre una quota di inatteso, ed è apertura più che improvvisazione. Una progettazione che lascia spazio all'emergere, e proprio in quel margine nascono spesso le cose più interessanti (Venturi, 2026). Chi prova a governarla con strumenti pensati per l'esecuzione ottiene, nel migliore dei casi, una buona esecuzione (Tracey e Stott, 2017).

Chi lavora con startup sociali, imprese sociali e cooperative (ad esempio di comunità) sta coltivando relazioni in contesti complessi. Le relazioni hanno tempi propri, e quei tempi raramente coincidono con i calendari dei programmi di supporto.

Leadership, relazione e capacità imprenditoriale

La leadership nell'innovazione sociale riguarda chi sa costruire le condizioni perché le idee emergano da più voci, chi sa adattare il passo al ritmo delle persone coinvolte, chi sa riconoscere il valore che emerge invece di imporre quello atteso.

Le trasformazioni che funzionano avvengono quando chi guida costruisce fiducia prima di costruire sistemi (Battilana e Lee, 2014; Maiolini et al., 2026). Accanto alle competenze tecniche e manageriali, serve una capacità relazionale che la letteratura sull'imprenditorialità tradizionale fatica ancora a definire con precisione.

Una delle trappole del campo sta nell'aver guardato troppo all'interno delle organizzazioni, ai fondatori, agli esperti, ai manager, senza considerare la dimensione partecipativa e territoriale (Beckman et al., 2023). L'innovazione sociale richiede di creare le condizioni affinché le idee emergano dalle persone giuste, nei luoghi giusti, con il tempo necessario.

Questo ridefinisce il ruolo di chi accompagna dall'esterno. Vale la pena distinguere tra due modalità di orchestrazione delle reti di innovazione: quella chiusa, in cui chi coordina tende ad appropriarsi del valore prodotto dalla rete, e quella aperta, in cui l'obiettivo è distribuire quel valore tra i partecipanti (Maiolini et al., 2019). Chi orchestra in modalità chiusa decide in anticipo chi beneficia del processo. Chi orchestra in modalità aperta crea le condizioni perché il valore emerga in modo distribuito, costruendo comunità di fiducia, facilitando la complementarietà tra attori diversi e sostenendo chi è meno pronto a partecipare. Essere un buon soggetto di accompagnamento significa scegliere consapevolmente quale delle due modalità incarnare, e farlo ogni giorno, in ogni interazione.

La metafora che cambia tutto: né davanti né dietro

Un articolo di Vita dedicato al lavoro degli operatori sociali riporta questa frase, pronunciata da un operatore sociale di nome Fabrizio: «Devo camminare a fianco della persona: né davanti né dietro, non devo trascinare, non devo spingere».

Chi cammina davanti trascina. Ha già la risposta, conosce la strada, impone il ritmo. Nel supporto imprenditoriale questo profilo è diffuso: chi porta l'imprenditore lungo un percorso pretracciato, convinto che efficienza e velocità siano le virtù cardinali. Il risultato è: fondatori che eseguono senza capire, team che implementano senza sentire propria la direzione, imprese che crescono in fretta e si inceppano appena il supporto esterno viene meno. Chi si lascia trascinare raramente sviluppa la capacità di camminare da solo.

Chi cammina dietro spinge o guarda. Nel supporto imprenditoriale questo si traduce nel mito del laissez-faire: dai risorse, togli gli ostacoli, poi sparisci. Funziona in casi rari, con team già formati e mercati già validati. Negli altri casi, stare fuori dalla vita delle persone con cui lavori, nella convinzione di rispettarne l'autonomia, può diventare un modo per disinteressarsi.

L'obiettivo di qualsiasi intervento trasformativo consiste nello sviluppare la capacità delle persone di trovare le proprie soluzioni (Nussbaum, 2002). Chi arriva con la soluzione già in tasca sottrae all'altro proprio questo spazio.

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Nell'innovazione sociale la posta in gioco cambia

Nell'impresa tradizionale, una relazione di accompagnamento errata rallenta la crescita. Nel campo dell'innovazione sociale i danni arrivano più in profondità. Il prodotto che si costruisce è una rete di relazioni, un legame con il territorio, una promessa fatta a persone vulnerabili.

Chi cammina davanti trascina l'imprenditore sociale, che perde così la connessione con le persone che serve e con il contesto in cui opera. Quella connessione, nell'innovazione sociale, è la materia prima da cui nascono le idee che funzionano davvero.

Le varie ricerche sulle cooperative di comunità italiane lo mostrano con chiarezza (es., Maiolini e Ramus, 2023): in questi contesti, le opportunità imprenditoriali emergono da un processo di dialogo continuo con la comunità, i suoi bisogni, le sue risorse, la sua storia. Le cooperative costruiscono le loro idee attraverso forum, assemblee, conversazioni con cittadini, agricoltori, anziani, giovani. Il processo è lento, incerto, difficile da pianificare. Proprio questo lo ha reso radicato e duraturo.

Quando chi accompagna arriva con l'opportunità già identificata e il percorso già tracciato, interrompe questo processo sul nascere. Toglie all'imprenditore il momento più prezioso: quello in cui, insieme alla comunità, costruisce la propria idea di valore. La tensione tra chi vede la partecipazione come strumento per migliorare i risultati e chi la considera una condizione di legittimità del processo attraversa l'intero campo dell'innovazione sociale (Beckman et al., 2023). Quando chi accompagna decide i problemi prima che le comunità li abbiano nominati, sta sostituendo l'innovazione con qualcosa di più ordinato e molto meno vivo.

L'innovazione sociale trasformativa cambia le relazioni, le posizioni e le regole del gioco, e ciò richiede la presenza attiva di chi vive quelle relazioni, occupa quelle posizioni e subisce quelle regole (Moulaert e MacCallum, 2019). Programmi di supporto, fondi e acceleratori non possono sostituirsi a questo processo.

La fiducia come infrastruttura

Gli ecosistemi di innovazione sociale funzionano quando poggiano su reti di fiducia e reciprocità costruite nel tempo, tra attori diversi, su impegni mantenuti (Venturi e Tricarico, 2026). Nelle organizzazioni ibride, quando questa fiducia si incrina tra chi guida e chi implementa, le trasformazioni si bloccano per ragioni relazionali, prima ancora che per mancanza di risorse (Battilana e Dorado, 2010). Chi accompagna imprese e iniziative di innovazione sociale costruisce o distrugge questa infrastruttura a ogni interazione: ogni riunione, ogni feedback, ogni momento in cui sceglie se restare nella difficoltà o uscirne con un documento.

È proprio per questo che per far funzionare le reti di innovazione aperta, un passaggio ineludibile è costruire comunità con forti elementi di partecipazione, capaci di generare fiducia reciproca tra attori diversi (Maiolini et al., 2019). Questa fiducia cresce attraverso incontri ripetuti, impegni mantenuti, presenza nei momenti difficili. Quando i soggetti di accompagnamento inseguono le metriche sbagliate, rischiano di ottimizzare l'appropriazione del valore a spese della sua creazione (Santos, 2012). Quello che tiene insieme le persone e il progetto quando il percorso diventa difficile raramente compare nei report di milestone.

Cinque posture per chi accompagna innovazione sociale

Queste considerazioni suggeriscono alcune posture concrete per chi supporta imprese ad alto impatto dall'esterno, in parallelo alle direzioni indicate dalla ricerca per migliorare gli strumenti pubblici di sostegno all'innovazione (Venturi e Tricarico, 2026).

La prima riguarda il ritmo. Sincronizzare il passo con quello di chi si accompagna, adattandosi alle sue fasi di avanzamento e di crisi, genera trasformazioni che reggono nel tempo anche senza supporto esterno (Maiolini et al., 2026). La fretta di chi accompagna spesso indebolisce chi sta accompagnando.

La seconda riguarda l'obiettivo finale dell'accompagnamento stesso. Costruire l'autonomia di chi si accompagna come traguardo dichiarato fin dall'inizio del percorso cambia la natura del rapporto. Come insegna il lavoro sociale, aiutare qualcuno a ottenere autonomia significa accettare di non avere più bisogno di te.

La terza riguarda la capacità di vedere. Le soluzioni più efficaci nascono spesso da dialoghi imprevisti, da risorse scoperte in corso d'opera, da bisogni che si rivelano diversi da quelli ipotizzati all'inizio (Maiolini e Ramus, 2023). Tenere gli occhi aperti sul valore che emerge, anche quando non era previsto nel piano originale, è una competenza che i sistemi di valutazione tradizionali quasi mai misurano.

La quarta riguarda la presenza nei momenti difficili. Restare nella difficoltà, invece di uscirne con eleganza, è la forma più concreta di responsabilità relazionale. Un fondatore che affronta una crisi ha bisogno di qualcuno che stia accanto a lui: una mail con raccomandazioni non basta.

La quinta riguarda il modo di guardare alle persone. Trattare il cliente, l’utente, ma anche l’imprenditore come persona, più che come opportunità di portafoglio, cambia la qualità di ogni interazione. Come dice Fabrizio nell'articolo di Vita, quella persona deve esistere come persona. Vale anche dentro una riunione di un comitato di investimento.

Nessuno dovrebbe lasciare solo chi dedica le proprie energie imprenditoriali al miglioramento della società (Maiolini et al., 2019). Quando qualcuno lo accompagna, merita una persona che abbia scelto consapevolmente dove stare.
Un ecosistema imprenditoriale sano nasce da relazioni sane. E le relazioni sane, ce lo insegna chi lavora ogni giorno al fianco delle persone più fragili, si costruiscono su una sola cosa: la scelta di camminare insieme, senza andare né troppo avanti né troppo indietro.

Riccardo Maiolini. Professore Associato di Business Administration ed Entrepreneurship presso la Frank J. Guarini School of Business della John Cabot University di Roma, dove ha anche ricoperto per diversi anni il ruolo di Direttore dell'Institute for Entrepreneurship (IFE). È inoltre Investment Manager per LA4G, il club di alumni a impatto sociale dell'Università LUISS.
I suoi interessi di ricerca si concentrano sugli ecosistemi imprenditoriali, sui processi di orchestrazione, sull'innovazione sociale e sul crowdfunding, ambiti che lo hanno reso un punto di riferimento riconosciuto in tema di modelli di business per startup e innovazione sociale.
È tra i protagonisti del dibattito italiano sull'impresa sociale e l'innovazione sociale: ha curato il primo report sull'innovazione sociale in Italia, un lavoro che ha contribuito a mappare e a dare visibilità a un ecosistema allora ancora poco strutturato, offrendo uno strumento di riferimento per ricercatori, policy maker e practitioner del settore.
Presso la John Cabot University si è occupato sia di attività accademiche - tra cui la supervisione del Minor in Entrepreneurship - sia di iniziative sul campo, come l'organizzazione dell'Hackathon della NASA Space Apps Challenge e numerosi workshop e seminari dedicati all'innovazione e all'imprenditorialità.
Le sue principali pubblicazioni sono apparse su riviste internazionali di primo piano, tra cui Journal of Business Ethics, Business & Society, Small Business Economics, Journal of Social Entrepreneurship e Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly.

Bibliografia

Battilana, J., & Dorado, S. (2010). Building sustainable hybrid organizations: The case of commercial microfinance organizations. Academy of Management Journal, 53(6), 1419–1440.

Battilana, J., & Lee, M. (2014). Advancing research on hybrid organizing: Insights from the study of social enterprises. Academy of Management Annals, 8(1), 397–441.

Beckman, C. M., Rosen, J., Estrada-Miller, J., & Painter, G. (2023). The social innovation trap: Critical insights into an emerging field. Academy of Management Annals, 17(2), 684–709.

Habermas, J. (2023). Nuovo mutamento della sfera pubblica e politica deliberativa. Raffaello Cortina.

Maiolini, R., & Ramus, T. (2023). Opportunity recognition and innovative solutions to societal challenges: The case of community cooperatives in Italy. In Cooperatives and Social Enterprises. Emerald Publishing.

Maiolini, R., D'Alessandro, F., & Landoni, P. (2026). Digital transformation in work integration social enterprises: Leadership strategies and the role of internal stakeholders. Corporate Social Responsibility and Environmental Management.

Maiolini, R., Giudici, A., & Venturi, P. (2019). Orchestrare l'innovazione per creare valore sociale. Impresa Sociale, 3, 40–44.

Moulaert, F., & MacCallum, D. (2019). Advanced introduction to social innovation. Edward Elgar Publishing.

Nussbaum, M. (2002). Giustizia sociale e dignità umana. Il Mulino.

Santos, F. M. (2012). A positive theory of social entrepreneurship. Journal of Business Ethics, 111(3), 335–351.

Tracey, P., & Stott, N. (2017). Social innovation: A window on alternative ways of organizing and innovating. Innovation, 19(1), 51–60.

Venturi, P., & Tricarico, L. (2026). Innovazione sociale, valore pubblico e il caso del Fondo per l'Innovazione Sociale. Social Impact Agenda per l'Italia. 

Venturi, P. (2026). L'innovazione sociale non si definisce, si riconosce. cheFare. 

Vita (2026). Né davanti né dietro, ma al fianco: il lavoro degli operatori sociali raccontato da loro.